传承 ≠“交”+“接”【家族企业·传承】

案例:和谐之下隐藏的变故风险一个非常典型的中国家族企业,伴随着中国改革开放的步伐走过了三十年,今天已经成长为省行业第二名(第一名为国企)。当年


案例:和谐之下隐藏的变故风险


一个非常典型的中国家族企业,伴随着中国改革开放的步伐走过了三十年,今天已经成长为省行业第二名(第一名为国企)。当年创一代林某与15岁的大哥林辉一起共同创业打天下,后来公司颇具规模,其余三兄弟完成学业也陆续来到企业。如今,林老已经到了耄耋之年,仍执掌企业担任董事长,大哥林辉当之无愧为CEO,三个弟弟分别执掌一方大印,第三代也开始进入了企业,长孙还担任了营销总监这个重要岗位。作为一个完全控股的家族企业控制人和创一代,老父亲完全有权利来安排家族成员的股权分配。当然,老人家对此已做了安排,创一代老夫妻各占3%,余下的股份按照中国传统“一碗水要端平”,四个兄弟平均分各占23.5%。对于这个平均分配的方案,大哥林辉及几个弟弟都没有争议。


事情的发展往往出乎意料,可人们却不习惯未雨绸缪。三年前,四兄弟中的老三意外去世了,留下妻子和一子一女。孩子尚幼,家中突然少了经济的顶梁柱,尽管企业为了照顾老三家庭,仍每月继续发放老三从前在岗时的高管薪水,老三媳妇依然觉得这并非长远之计。若有一日老爷子仙去,由兄弟执掌的企业不一定能继续提供经济保障,她担心当时分好的股份就更难拿到了。于是,老三媳妇向家族提出将分给老三的股份变现——她想一次性拿走足额的现金。


家族无法答应这个要求。其一,23.5%的股权兑现为现金,对于这个企业来说,将会严重影响到整体运营和资金周转;其二,企业还未上市,如要兑现股权回购股权,必须面临资产清算,花费时间长不说,很有可能算出什么问题来(国内早期诸多企业的掘金史都带有灰色色彩);其三,是出自家族的私心,老三媳妇才三十多岁,今后一定会重组家庭,大家内心不愿意看见家族的心血奉送给另一个毫不相干的人。所以,家族定了一个规矩:今后各支只能由长子来继承股份。大家希望老三媳妇等一等,等儿子成年了再来继承股份。可老三媳妇不干了,她认为分到老三名下的股份就是夫妻的共同财产,家族没有理由私设条款剥夺她的财产;另外她更担心若不在老爷子生前把事情解决,恐怕以后连儿子也拿不到股份。多次索要股份变现未果,老三媳妇恼了,从北京请来一个律师团,把大家一起告上了法庭。一场拉锯战就此展开了。

一波未平,一波又起
这一次接受考验的是企业本身。林氏企业的主营业务是汽车销售服务,是一家典型的传统贸易商。而近几来,随着互联网的盛行以及国内平行进口政策的实施,信息越来越透明,利润也越来越微薄,贸易商早已进入微利时代,当年这个企业赖以发展壮大的优势正在一步步被减弱。虽然企业也投资了几个新项目,但就目前来看,并不是太顺利。在三级市场投资的一个高端住宅地产项目,市场遇冷,销售已超过两年,目前脱手还不到一半,现在就像一个烫手山芋。吸取了高端住宅不好出手的教训,林氏后来又在另一个地区投资了一个商用综合项目,同样,销售、招商都遇到了大难题。

由此可以看出,目前横亘在这个家族企业面前的不仅是“老三股份兑现”这一个迫切要解决的难题,还有“传承”和“企业经营”这两座大山,有点儿病入膏肓的意思了。四个儿子的股份一样多,选任何一个儿子做接班人,就算将来林老夫妻将自己的股份全都给这个接班人,仍旧无法应付另外两兄弟联手的情况,况且目前林氏内部并没有设置股权回购机制。就算二代兄弟情深,怎能保证未来第三代也能够一样亲密合作?更何况目前这几兄弟已互生嫌隙了,有的人在辛苦打拼、劳心劳力,有的人却隔岸观火、悠然自得。现在老爷子还健在,大家可能相安无事,一旦有一天老爷子驾鹤西去,那么林氏会不会上演一出“武林争霸”呢?

而经营层面的问题,也已经非常严重了。目前企业的摊子越铺越大,主营业务利润却下滑严重,其余各板块在如今萧条的经济环境下也几乎成了企业的拖累。如何重构、优化自身主营业务的商业模式?如何扭转主营业务以外板块的不利局面?如何对企业的投资边界进行有效界定?如何打通、整合上下游的产业链?都是企业迫在眉睫需要解决的问题。
点评:壮士断腕事不宜迟
很多人习惯把家族和企业切割开来看问题,认为家族的问题就是家务事,对企业的影响不大。我却不这么认为。试想,若林氏创一代能够把传承的问题在十年前就做好规划、落实安排,今天大家就能心无旁骛、全力以赴地来解决企业的经营问题。同时,老一辈也能够有充足的时间来帮扶接班人,为二代顺利接班尽可能消灭掉所有障碍。可如今,创一代林老爷子已过了八旬高龄,仍亲自担任董事长过问企业重大决策,仍未将如此具有争议和风险的股权安排处理妥当。林老爷子未完全放手企业,是简单的恋权?还是出于对二代接班能力的质疑?更或者是对于几兄弟合作经营林氏的隐忧?

如果林氏企业的传承不能在老爷子的有生之年妥善安排好,家族内斗的硝烟将愈演愈烈,两代人辛苦经营三十年的企业更可能因此面临瓦解。我认为林氏企业目前应该从这几个方向去着手:
1
明确家族和企业的宗旨
传承?退出?合还是分?企业到底要不要传承下去?是保证主体的整体性传承?还是可以分拆开来、几个孩子各自接管一部分?这其实与林老爷子的意愿及企业的治理结构息息相关。

王永庆的传承宗旨就很明确,“永续经营,永不分家”,他希望企业能够永久地经营下去,不要拆分。恒安许连捷的宗旨也很清晰,“百年基业,千亿恒安”,恒安不仅要奔着百年老店的目标,还确定了市值要做到千亿。林氏首先应该明确一个属于企业和家族长远规划的目标,然后再根据这个目标部署分支计划和决策。

这里所说的“分”和“合”,并非兄弟一定要分开来各干各的,而是可以把旗下的企业分成几个不同板块,分给几个孩子去控制。然后,大家各自拥有的板块彼此之间交叉持股,以此来构成家族事业的整体。
2
制定企业内部股权的回购机制
可以制定一套家族股权回购计划,允许回收股权,让那些对家族事业没有兴趣的家族成员可以退出,同时,让那些有兴趣、有能力的家族成员可以通过购买家族股权,增强自己的控制力。林氏家族目前的股权分配情况,虽然可以平衡家族利益,但“一碗水端平”却犹如一枚定时炸弹,随时可能会对接班人控制企业造成严重阻碍。
3
布局家族企业发展大战略
企业家一定要正视,家族企业的传承并非只是简单的“交”和“接”的问题,“交”和“接”只不过是传承过程中一个显性的动作而已,而在“交”和“接”的前后,家族与企业、交接人与接班人长期的筹谋布局才是传承规划的要点,比如接班人与新的接班团队如何培养、“辅政大臣”如何安排、股权如何分配、产业如何整合升级、投资边界如何界定、不良资产如何处置、企业品牌再造等顶层设计战略规划,还有新旧舵手与家族及企业利益集团之间的利益博弈如何应对,等等,这些问题都需要时间来从长计议。
4
制订族内接班人标准和培养计划
目前林氏二代早已成年,并已在企业打拼多年,谈不上要设置什么样的标准、如何培养。这一条是针对三代及三代以后的家族接班人,根据家族文化、企业特征制订相应的标准,并根据标准来进行培养。

当然,如人品、乐意为家族及企业奉献等此类标准是可以固定不变的,但需要什么样的经验、拥有什么学业背景和特长则是可以随着时代变化而进行调整的。比如在十九世纪初,日本正经受着美国资本主义文化的冲击,日本四大财阀之一的安田财阀对于掌舵人的要求就是三条:“有海外留学背景,懂得金融,跟政府关系良好。”
5
优化家族办公室的工作机制
关于企业的传承和家族的延续,林氏家族办公室的成立其实证明这个家族已经对此做过一番思考。目前,这个家族办公室配置三人,均为家族以外人士,主要偏向于法律方面,为家族修订家规,并组织一些会议。

事实上,家族办公室需要落实的工作内容很多,它可以帮助家族成员清晰家族价值观,整理家族和企业使命、基本价值观、家族成员行为规范、家族和企业之间关系、绩效政策、退休政策、解雇政策、股权回购政策、资金筹集机制等家族规章,制定子女学习规划,常态化组织召开家族会议,定期举办家族旅行、聚会等亲情互动活动。基于沟通便利的出发点,我建议家族办公室设置部分家族成员。


家族企业传承力解析之可持续传承金字塔
本文刊发于《家族企业》杂志7月号刊,版权归《家族企业》杂志所有。授权转载及合作请与微信后台联系,或发邮件至xiaojing@cbnet.com.cn
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