兰溪论坛精彩实录二:小前端大平台-苏美达富足有爱的制胜之道

今年前十个月,我国纺织服装出口普遍低迷,下降5 4%。而在江苏苏美达轻纺董事长、中国纺织品进出口商会服装分会新任理事长杨永清的带领下,苏美达轻纺创

今年前十个月,我国纺织服装出口普遍低迷,下降5.4%。而在江苏苏美达轻纺董事长、中国纺织品进出口商会服装分会新任理事长杨永清的带领下,苏美达轻纺创造了出口同比增长 22.5%的佳绩。逆势增长的背后,“小前端大平台”战略和“富足有爱”的企业文化是关键。在11月21日中国服装/家纺出口年会暨企业家高峰论坛上,杨永清董事长分享了他的致胜经验。



当前,全球经济复苏之路依然挑战重重,仍处于深度调整和再平衡状态之中,地缘政治风险在加剧。中国经济在新常态下,正处于改革深水区和经济换挡期,今年三季度GDP增速仅6.9%,降至金融危机以来最低,内需市场低迷,同时,TPP、TTIP、RCEP等区域、次区域和多边合作机制对中国经济发展增添了更多变数,在这样的背景下,全球贸易增长乏力。再加上,我国纺织服装产业向外转移加速,劳动力综合成本比较优势日渐削弱,行业正处于分化整合之中,下行压力巨大。
面对来自企业外部和内部的双重挑战,怎么样寻求突破与发展,是整个业界面临的共同课题,也是在当今国际产业转移、国内结构调整大势下众多行业面临的严峻考验。
构建 “小前端、大平台” 新的组织生态

几年前,我们学习借鉴了创立两家世界五百强的稻盛和夫老先生的做法,开始尝试“阿米巴”的经营模式,现在,我们称之为“小前端、大平台”组织生态。
我们以业务组为前线作战单元,直接面对市场和客户,进行独立核算,把组长视为一线CEO,直接呼唤后台的炮火,以保持对市场变化和客户需求的敏锐快速反应。革命战争时期,我们党将支部建在连上,今天,我们苏美达轻纺公司则是将公司建在组上。对阿米巴,我们建立了标准:对每个阿米巴的盈利能力考核是200万元。经过几年的实践,今年已组建了191个业务板块的阿米巴。
构建资源能力平台,提供有效保障
一是整合海外设计资源,设立海外办事处,招聘当地业内专业设计和营销人才,加强款式设计,紧跟时尚前沿,加大营销力度,捕捉市场机会。
二是持续探索大宗原材料从染整到生产制造的跨国整合。
三是在国内,建立面料研发中心、测试中心、检品中心,提升面料研发、样品开发和技术工艺水平,以此来推进结构调整,加快从OEM向ODM提档升级。
四是立足长三角,以提升效率为核心,提升自有实业制造的精益化生产水平和精细化管理水平,向中高端产品、品牌客户提档升级。
五是加快顺势转移,不仅深入中西部,成立中西部采购办事处,同时紧锣密鼓建设产业基地,以加大向中西部辐射力度。
六是在东南亚设办事处、办工厂。在柬埔寨,今年消化公司订单量3000万美元左右;在缅甸,自办实业工厂,现有近2000名职工,一个更大规模的服装工业园项目正在建设中。
七是加大对越南、孟加拉的市场考察,以有效利用东南亚国家劳动力成本优势和关税优惠政策,提升我们的产品竞争力。
八是分别在美国、香港设立公司,打造走进终端市场前沿的业务营销平台和海外融资平台。
九是投资参股国外主流客户,在结成战略联盟、利益共同体的同时,获取终端成熟渠道和品牌,提升我们的结构效率,持续构建参与全球竞争的新优势。
“小前端、大平台”实施保障措施
在“小前端、大平台”组织生态的构建中,随着“阿米巴”数量的增加,以及经营管理的边界随着业务的发展不断地外延扩展,我们认为有三个核心问题必须要加以和解决:
一是“阿米巴”组长的培养。
我们专门建立后备干部培养方案,我们倡导要优先提拔任用那些能吃苦、肯奋斗、经受过困难和挑战历练又有业绩的组长,并从培训、业务审批权限、薪酬、股权激励等责权利、全方位予以配套,以保障组长队伍的持续快速成长壮大。
二是信息化管理水平的提升。
由于业务经营已经跨国跨地域,这样的一个管理跨度,是企业发展到一定阶段必然面临的巨大挑战。要想解决这个问题,只有大幅提升信息化管理水平。信息化工作的核心目标是提高效率、关键节点管控以及大数据运用能力,以实现跨部门、跨板块、跨地域的高效协同,实现流程的规范化,防控风险,并对未来业务发展趋势通过数据分析进行预判。
三是富有特色的文化的建设。
我们的实践和感悟是加强特色文化建设,我们本着问题导向,针对业务具体经营中出现的问题,提炼文化理念,源于实践,又指导实践。坚持了十多年下来,我们摸索出一套行之有效、充满关爱和正能量并为员工自觉接受、运用到工作和生活中的以“帮助员工成长成功 + 付出不亚于任何人的努力 + 用自己的智慧创造富足有爱新生活”为核心思想的优秀文化理念。


作者: 升华纺织
发布日期:2015-11-25 12:53:54  原文链接:点此查看原文